零部件供應商如何進(jìn)入主機廠(chǎng)配套體系？

　　想必眾位粉絲中也有不少都去過(guò)OEM的生產(chǎn)廠(chǎng)房，稍微熟悉點(diǎn)的都知道，基本上主機廠(chǎng)的工廠(chǎng)都是四大工藝，沖壓、焊接、涂裝和總裝。但在一輛汽車(chē)上，少說(shuō)也有上萬(wàn)個(gè)零件，在這上萬(wàn)個(gè)零件中，主機廠(chǎng)自己做的屈指可數，即便是一些核心部件，比如說(shuō)一般會(huì )單獨制造的發(fā)動(dòng)機，也并非每個(gè)零件都是主機廠(chǎng)親手打造的，99.9%的零部件還是依靠供應商供應。所以，供應商管理對于汽車(chē)制造商而言是一門(mén)相當重要的課程。

　　神秘的供應商管理

　　與產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售相比，供應商曝光率要低很多，而且離終端客戶(hù)比較遠，一般來(lái)說(shuō)較為神秘。即便在國際上，除了極有聲譽(yù)的能讓人有所耳聞之外，大多數的供應商都很難被公眾所熟知。就拿大陸來(lái)說(shuō)，雖然現下業(yè)務(wù)基本涵蓋了包括車(chē)身、底盤(pán)、主動(dòng)安全、自動(dòng)駕駛、車(chē)聯(lián)網(wǎng)等各個(gè)方面，但是看到黃底的Continental字樣，大部分人第一反應還是輪胎。

　　所謂供應商管理，說(shuō)簡(jiǎn)單點(diǎn)，就是在保證零部件質(zhì)量和成本的基礎之上，選擇與公司發(fā)展戰略相匹配的供應商。但是在汽車(chē)行業(yè)，供應商管理不僅僅是簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，還要考慮長(cháng)遠的合作關(guān)系。

　　平時(shí)經(jīng)常被汽車(chē)人掛在嘴邊的采購，嚴格說(shuō)來(lái)只是供應商管理的一部分。除此之外，供應商管理還包括供應商關(guān)系管理、新產(chǎn)品同步開(kāi)發(fā)管理、供應商質(zhì)量管理等。從流程上來(lái)說(shuō)，供應商管理大概可以分為供應商選定、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理、量產(chǎn)供貨及業(yè)績(jì)管理幾個(gè)階段，同時(shí)質(zhì)量管理、成本控制、關(guān)系維護是貫穿在每個(gè)階段中的。同步開(kāi)發(fā)管理在供應商管理中，是重中之重。

　　汽車(chē)行業(yè)很多供應商掌握了關(guān)鍵技術(shù)，再加上零部件基本都是專(zhuān)用件，所以主機廠(chǎng)在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)供應商要進(jìn)行同步開(kāi)發(fā)，一些關(guān)鍵件，供應商還要根據主機廠(chǎng)的技術(shù)要求和邊界條件設計零部件，然后搭載到整車(chē)或整機上進(jìn)行驗證，所以對主機廠(chǎng)來(lái)說(shuō)選擇對的供應商至關(guān)重要。否則，可能某一個(gè)零部件試驗不過(guò)，導致整個(gè)項目延期。

　　正是因為這個(gè)原因，讓汽車(chē)行業(yè)的主機廠(chǎng)和供應商的關(guān)系不是普通的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，而是長(cháng)期合作關(guān)系。很多主機廠(chǎng)都會(huì )與大的供應商簽訂戰略合作協(xié)議，主機廠(chǎng)在同等條件優(yōu)先選擇戰略供應商，戰略供應商則給主機廠(chǎng)提高更好的技術(shù)、快捷的服務(wù)、更低的價(jià)格。

　　技術(shù)壟斷決定一切

　　即便是單從汽車(chē)上的零部件數量來(lái)管窺，也知道供應商管理是一件相當復雜的事情，更不用提主機廠(chǎng)在不同車(chē)型的相似部件上、或者不同版本相同車(chē)型的相同部件上，很有可能會(huì )選擇不同的供應商。不過(guò)，如果扒開(kāi)了仔細看，單從一個(gè)零部件去看，關(guān)系就簡(jiǎn)單多了。站在零部件的雙方是供應商和主機廠(chǎng)，這兩者的關(guān)系決定了管理起來(lái)是否會(huì )困難，而在供應商管理中，最大的難度也就在于供應商的不配合。如果供應商合作意愿很強烈，很多事情做起來(lái)都很容易。

　　中國汽車(chē)零部件已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，其中外資/合資零部件企業(yè)控制著(zhù)產(chǎn)業(yè)鏈上游和下游，掌握著(zhù)重要、技術(shù)含量高的零部件，按照國別主要有歐系(主要是德國)、美系、日系、韓系。其中歐美系供應商比較開(kāi)放，大多數都給自主品牌供貨;日系供應商則比較封閉，主要給日系整車(chē)廠(chǎng)供貨，給自主品牌供貨少;韓系供應商剛進(jìn)入中國，主要客戶(hù)就是現代起亞，基本不給其他系的整車(chē)廠(chǎng)供貨;而中資企業(yè)主要供應技術(shù)含量低、附加值低的零部件，在產(chǎn)業(yè)鏈中處于低層。目前鄙人了解到的情況是，在中國汽車(chē)零部件行業(yè)，從產(chǎn)值上算外資占80%，從利潤上算外資占95%，實(shí)際情況可能更差。

　　供應商的水平?jīng)Q定了一個(gè)國家的汽車(chē)整車(chē)水平。舉個(gè)例子，鄙人現在負責的一款GDI發(fā)動(dòng)機，自己加工缸體、缸蓋，然后裝配，其中缸體、缸蓋毛坯外購的，其他的零部件全部外購。外購零部件成本占整個(gè)發(fā)動(dòng)機成本的90%，質(zhì)量問(wèn)題占整個(gè)發(fā)動(dòng)機的80%以上，關(guān)鍵技術(shù)還得依靠供應商。整車(chē)上的情況更是如此。

　　自主品牌對供應商的技術(shù)依賴(lài)程度很高，特別是關(guān)鍵技術(shù)，像電控系統、安全系統，都是依靠外資供應商，如博世、德?tīng)柛�、天合等，暴利程度那說(shuō)起來(lái)都是淚啊。。。。博世的電控系統是平臺、模塊開(kāi)發(fā)，可以賣(mài)給奇瑞、長(cháng)城，也可以賣(mài)給吉利、比亞迪，一套GDI發(fā)動(dòng)機的電控系統賣(mài)給主機廠(chǎng)大概2000多人民幣，制造成本估計幾百塊;并且博世開(kāi)發(fā)出來(lái)后，主機廠(chǎng)只要想用就要支付開(kāi)發(fā)費用，多則上億，一般幾千萬(wàn)，每家主機廠(chǎng)都得支付，所以技術(shù)壟斷造成了絕對暴利。

　　可想而知，在自主品牌中，供應商管理就是個(gè)軟肋。巨頭因為技術(shù)壟斷管不了，而沒(méi)有技術(shù)壟斷的中資供應商在資金、技術(shù)和管理上都比較薄弱，需要主機廠(chǎng)支持，但是主機廠(chǎng)自身也并不足夠強大，給不了多少支持，這是自主品牌供應商管理最難的地方。

　　合資品牌則不盡然。因為雙方的銷(xiāo)量規模和綜合實(shí)力不一樣，自主品牌對很多大供應商來(lái)說(shuō)重要度等級不高，重視程度不夠，導致的結果就是自主品牌對供應商的管控不力，同樣的要求自主品牌提出和大眾提出結果是完全不一樣的。合資品牌自身實(shí)力強，可以給供應商以資金、技術(shù)和培訓上的支持，合資品牌的規劃化與制度化值得自主品牌學(xué)習。

　　十年養分供后人

　　關(guān)于自主品牌的劣勢，其實(shí)媒體報道過(guò)很多，唱衰自主品牌的一般都是在說(shuō)自主品牌的劣勢，但在鄙人看來(lái)，優(yōu)勢和劣勢是相對的，并且都是交織在一起的，如何把劣勢轉化為優(yōu)勢才是最重要的。

　　現階段自主品牌的優(yōu)勢很少，可以說(shuō)得出來(lái)的有幾點(diǎn)：成本與合資相比有一定優(yōu)勢;自主品牌都比較年輕，制度流程都比較靈活;人員比較有年輕，有干勁。

　　但這些優(yōu)勢也有另外一面，就是劣勢：成本的優(yōu)勢是建立在犧牲利潤的前提下的，企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較困難;制度流程都比較靈活意味著(zhù)很多決策是靠領(lǐng)導拍腦袋拍出來(lái)的;人員年輕同樣意味著(zhù)經(jīng)驗不足。

　　在自主品牌沉浮十載，也算小有感悟

　　首先，要有夢(mèng)想，也就是動(dòng)力。在自主品牌中工資比合資低，還得每天加班，沒(méi)日沒(méi)月，工作十年真正的雙休從來(lái)沒(méi)有過(guò)，也就是最近兩年才有單休雙休交替的待遇。如果僅僅是為了工資和待遇，早就去合資或外資了。我心中的夢(mèng)想，借用某位汽車(chē)狂人的話(huà)說(shuō)，就是在我退休時(shí)，中國品牌的汽車(chē)跑遍全世界，不是讓全世界的汽車(chē)跑遍全中國。相信在中國還有很多懷揣這樣夢(mèng)想的青年，不管是身價(jià)百億的企業(yè)家，還是像我一樣只是一個(gè)基層員工，都有一個(gè)中國夢(mèng)。要實(shí)現中國夢(mèng)，必須有強大的汽車(chē)工業(yè)。

　　其次，要明確自己的定位，你到底是想成為一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家，還是想成為管理高手。一個(gè)普通的人干好一件事情就很偉大了，又能成為技術(shù)專(zhuān)家、又是管理高手的天才很少�，F在很多企業(yè)都是把技術(shù)專(zhuān)家當管理高手用，要他帶團隊管理一大群人，日�，嵤潞馁M了大量的精力，結果專(zhuān)業(yè)技術(shù)也沒(méi)發(fā)揮出來(lái)。

　　再次，要確定工作思路，以客戶(hù)需要為導向，將PDCA(質(zhì)量管理基本方法)融入到日常工作和生活中去。

　　最后，給想從事供應商管理的新人說(shuō)幾句：

　　第一，廉潔為首要條件，我們每天都在跟供應商打交道，很容易產(chǎn)生商業(yè)腐敗。從我這十年看到的事實(shí)，每件腐敗案例的后面都有利益糾葛，都是有目的的。中國有句古話(huà)叫“無(wú)利不起早”，好好研究這句話(huà)的意思。習大大倡導的廉潔風(fēng)氣，現在在企業(yè)也很盛行，小心被當蒼蠅拍死了。奉勸那些想拿回扣的，想獲得點(diǎn)個(gè)人小利的，切莫入行，風(fēng)險很高。

　　第二，從專(zhuān)業(yè)技能來(lái)說(shuō)，最好先從基礎工作做起，多了解一些技術(shù)知識，如產(chǎn)品、工藝等。

　　第三，溝通技能很重要，供應商管理每天都在跟人打交道，不善于溝通，是管理不好供應商的。